Fusion ou acquisition ?

Bien établir sa culture

Au début de l’année, l’un de nos clients a pris une décision qui, à première vue, semblait contre-intuitive. Ils ont décidé de ne pas acquérir une entreprise qui, à la surface, semblait être un complément idéal à leur entreprise. Un leader international dans le secteur de la transformation des ressources, ils recherchaient un fournisseur en ressources minérales, en particulier de gaz naturel. La société qu’ils ont trouvée était un producteur de gaz naturel de taille moyenne jouissant d’une excellente réputation en matière de qualité des produits et de service à la clientèle.

Le problème était que la compagnie cible était trop bonne! Les points d’excellence qui concernaient notre client ne traitaient pas de la qualité du produit et le service, mais la nature progressive et constructive de la culture organisationnelle de la cible. Ce n’est pas un hasard si la société cible était considérée comme un leader dans son domaine. Elle était connue pour son innovation, dans un secteur souvent associé aux approches commerciales conventionnelles. Sa réputation en matière de pratiques commerciales éthiques était irréprochable. Elle a systématiquement recherché des personnes autonomes dans ses pratiques d’embauche à tous les niveaux, cadres et non cadres. Sa gestion des talents était axée sur le développement continu des employés et ses systèmes de rétroaction, de récompense et de reconnaissance étaient simples, équitables et efficaces. Alors, quel était le problème?

Le conseil d’administration de nos clients a estimé que la culture de leur propre entreprise ne faciliterait pas le succès de l’acquisition. Ils ont évoqué leur bilan décevant d’acquisitions précédentes, dont aucune n’avait donné les résultats escomptés et plusieurs d’entre elles qui avaient été des échecs absolus. Leurs stratégies d’acquisition reposaient pour la plupart sur des approches agressives axées sur des résultats exigeants à court terme et ne tenaient guère compte des employés impliqués dans la société, la leur ou celle acquise. Ces stratégies ont été la principale cause de leur incapacité à intégrer la nouvelle société, à savoir la perte de capital humain. Les personnes-clés ont tout simplement quitté, laissant des systèmes et des équipements que les employés restants ne comprenaient pas bien et n'étaient pas motivés pour apprendre à les utiliser efficacement.

Le Conseil a donc décidé de lancer deux nouvelles stratégies, l’une axée sur le long terme et l’autre sur le court à moyen terme. La stratégie à long terme consistait à mesurer, puis à modifier et à améliorer la culture globale de l'entreprise afin de la rendre beaucoup plus constructive et de réduire l'accent mis sur les styles de leadership agressifs. Ce processus est en cours et durera certainement au moins sept ans. La stratégie à court et à moyen terme consistait à repenser son approche des processus de fusion-acquisition, en particulier la phase d'intégration. Voici les quatre éléments de leur nouvelle approche envers les acquisitions et les fusions :

Soyez humble:

les employés à tous les niveaux de l'entreprise acquise doivent être rassurés sur le fait qu'ils sont valorisés et nécessaires dans l'organisation acquérante. Leurs cadres supérieurs peuvent être invités à contribuer à modifier et à améliorer les pratiques commerciales de la société absorbante.

Soyez flexible et patient:

de nombreuses acquisitions réussies sont caractérisées par le fait que la société acquérante adopte une période initiale d’observation active et évite les mouvements rapides avant de comprendre pleinement les forces de la compagnie qu’elle a acquise. Les zones de synergies avec la compagnie mère peuvent ne pas apparaître avant un an ou deux. Dans une acquisition récente à laquelle je participais, la société acquérante a apporté des modifications minimes au moment de l’acquisition de leur nouvelle entreprise et, après trois ans, a décidé de conserver en permanence sa stratégie de non-intervention. La seule obligation de la nouvelle entreprise est de bien performer en respectant les valeurs clés de sa société mère. La façon dont cela se réalise dépend entièrement de la société acquise elle-même.

Traitez les gens bien et de façon équitable:

l'une des acquisitions les plus réussies à laquelle j'ai participé est caractérisée par l'affectation ouverte de tous les nouveaux postes à des employés qualifiés des deux organisations et la définition de critères permettant de s'assurer qu'il était évident pour tous les intéressés que le meilleur candidat avait été sélectionné, sans aucun soupçon de partialité envers les candidats de la société acheteuse. Les fusions et acquisitions impliquent presque toujours l’élimination de certains postes. Il est important que tous les efforts soient déployés pour transférer les employés ailleurs dans l’organisation et, lorsque cela n’est pas possible, que les formules de départ soient justes et généreuses.

Concentrez-vous sur la qualité:

des résultats supérieurs sont obtenus lorsque les contributeurs à tous les niveaux se voient accorder une grande autonomie pour prendre leurs propres décisions au quotidien. Que les employés travaillent avec l'entreprise absorbante ou acquise, le système de récompense encouragera les personnes qui commencent à travailler de manière autonome et les joueurs d'équipe. Tout le monde est également encouragé à contester et à suggérer des améliorations dans la manière dont les affaires se déroulent dans la nouvelle organisation élargie. Les progrès et les bonnes nouvelles sont communiqués rapidement. Le système de gestion de la performance est conçu pour offrir une amélioration continue, en particulier à long terme.

À l'heure actuelle, mon client a repris sa recherche d'entreprises intéressantes à cibler en vue de leur acquisition. Son approche est beaucoup plus constructive et il s’est doté d’une division spécialisée en opportunités d’acquisition et de fusion. Il s'est également engagé à atteindre l'objectif à long terme d'un véritable changement de culture. Il s’agit d’un effort parallèle qui renforcera sa capacité à se développer de manière organique et aussi grâce à des fusions et acquisitions réussies.