«Ça y est, j'en ai fini avec cette entreprise !» L'une des meilleures vice-présidentes marketing que je connaisse a jeté un coup d'œil à sa montre et s'est rendu compte qu'elle s'était levée à 4 heures du matin pour effectuer un travail urgent pour son entreprise, et que ce n'était pas la première fois. Elle a alors décidé qu'une fois sa prime annuelle versée dans quelques mois, elle quitterait son entreprise et prendrait plusieurs mois pour décider de ce qu'elle ferait ensuite.
Pourquoi les personnes qui réussissent, qui sont très bien payées et qui font un travail qu'elles aiment vraiment, décident-elles de tout plaquer ? La réponse est presque toujours qu'elles travaillent dans une culture organisationnelle trop agressive. Reconnaissez-vous les caractéristiques suivantes chez votre propre employeur, ou chez un employeur avec lequel ou pour lequel vous avez travaillé ?
La priorité est donnée aux performances à court terme, comme en témoigne la focalisation sur les bénéfices et le cours de l'action du mois ou du trimestre en cours.
Les employés performants sont « récompensés » pour avoir atteint ou dépassé leurs objectifs en se voyant fixer de nouveaux objectifs plus élevés et souvent irréalistes.
L'équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée des salariés n'est pas ou peu pris en compte.
Lorsque le patron dit « sautez », on attend des employés qu'ils demandent « jusqu'où ?
Nombre de vos bons collègues sont partis ou envisagent de le faire, se plaignant d'être « épuisés ».
Ces caractéristiques sont très fréquentes dans le monde des affaires d'aujourd'hui. Elles conduisent très souvent à des résultats spectaculaires à court terme en termes d'acquisition de clients et de croissance des bénéfices. Les problèmes se posent au niveau des performances à moyen et long terme de l'organisation, souvent au niveau de la qualité du service, en particulier pour les petits clients, de la faible fidélisation des employés et des clients et, par conséquent, de la difficulté à conserver un flux de revenus et de profits fiable à long terme.
Les organisations peuvent-elles changer leur culture ? La réponse est « oui », et c'est souvent le cas. Mais, comme tout effort louable, ce n'est pas facile. La première étape consiste à évaluer votre culture actuelle, ce qui implique de mesurer les causes, les résultats et les leviers de changement. Trop souvent, les organisations ne font qu'effleurer la surface avec des enquêtes de « satisfaction » et d'« engagement ». Il ne s'agit que de résultats, et non de causes profondes. Ces enquêtes ne donnent que l'illusion d'une action.
C'est pourquoi nous utilisons l'Inventaire de la culture organisationnelle® (ICO®) de Human Synergistic, qui permet de plonger en profondeur dans la culture organisationnelle de nos clients. Il est basé sur plusieurs décennies de recherche. L'ICO leur permet de comprendre en profondeur les facteurs positifs et négatifs à l'œuvre dans leur culture, les problèmes et les opportunités que ces facteurs engendrent et, surtout, ce qu'il faut faire exactement pour optimiser leur culture organisationnelle afin d'obtenir d'excellentes performances à long terme.
Et qu'en est-il de notre vice-présidente senior chargée du marketing ? Son entreprise est, comme l'a dit Bill Gates, «aveuglée à la nécessité de changer par son succès actuel». Elle, ainsi que plusieurs collaborateurs de qualité, prévoient activement de quitter l'organisation dans les mois à venir. Une grande perte pour l'entreprise.
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Jack Welch : « La pensée à court terme n'est pas la solution. Vous devez investir dans votre entreprise et dans votre personnel. »
Peter Drucker : « Le but d'une entreprise est de créer un client. Il ne s'agit pas de maximiser les profits à court terme. »
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